Heinz-Georg Geissler: Glück erst mal am Ende.

Ann-Kathrin De Moy: Vorher ich im falschen Studio, also es ist schon fast so wie, äh, oft bleiben hier alles.

Suraj: Ja.

Ann-Kathrin De Moy: Okay, dann lass uns starten. Hi, Suresh. Ich bin sehr froh, dass du da bist. Ich dich so ein bisschen bei LinkedIn gezwungen, mir zu sprechen und jetzt bist du da und ich bin sehr froh darüber. Magst kurz unseren Zuhörenden einmal sagen, womit du dir so den ganzen Tag die Zeit vertreibst?

Suraj: Hi!

Suraj: Ja klar, also erst einmal vielen Dank, dass ich dabei sein darf und gedrängt hast du mich eigentlich nicht. Wir haben schon lange nach einem Termin gesucht gemeinsam. Gut, dass es geklappt hat. Mein Name ist Soet, ich bin 34 Jahre alt, seit zwei Jahren jetzt bei Portagon tätig, ist ein Fintech. In der Vergangenheit habe ich bei Finanzunternehmen und Tech -Unternehmen gearbeitet und kam dann irgendwie zufällig auf Portagon. Ist auch eine lange Geschichte, hat auch was mit Alkohol zu tun. kann auch lustig sein, Geschichte, aber irgendwie bin ich dann bei Portagon reingelandet durch sehr viele Gin Tonics und hab dann gedacht, Finance und Tech kann man eigentlich sehr gut verbinden und konnte dann meinen Lebenslauf, der irgendwie parallel auf Finance und Tech lief, bei Portagon verbinden. Und im Grunde genommen, was wir machen, ist relativ einfach. Es gibt Fonds, die sind nicht börsennotiert. Die sind im alternativen Kapitalmarkt, also alles, was parallel zur Börse läuft, wie Private Equity oder Venture Fonds. Und diese sind aktuell für den privaten Investor sehr schwierig zugänglich. Und was wir machen, ist mit intelligenten Compliance -Lösungen, digitalen Lösungen, aber auch Marktplätzen diese Produkte für den Privatanleger zugänglich zu machen, sodass ihr oder auch die Zuhörer, wenn die sagen, okay, es ist ziemlich cool, mittelständische deutsche Unternehmen oder internationale zu investieren, frühzeitig das machen können vor dem Börsengang.

Ann-Kathrin De Moy: Es klingt jetzt sehr langweilig und konservativ wahrscheinlich für alle, die sich nicht für Finanzen interessieren, aber wie soll ich das sagen? Mir wurde erzählt, ihr habt ein sehr interessantes Büro in Frankfurt. Ihr seid alles andere als langweilig und konservativ.

Suraj: Ja, wir sind halt ein typisches Start -up und die Gründer legen halt schon sehr viel Wert drauf, dass die Mitarbeiter im Büro sind, dass dieses Start -up -Feeling da ist. Also wir haben, mitten an der Frankfurter Hauptwache haben wir ein Büro oder ein Gebäude angemietet. Davon bewohnen wir gefühlt zwei Etagen. Ich sage bewohnen bewusst, weil wir das sehr wohnlich eingerichtet haben. Wir eine riesige Küche, wo die Mitarbeiter dann da mittags auch zusammenkommen. Tischtennisplatz, eine Eventfläche. haben eine Rutsche, die von der vierten in die dritte Etage führt. Also eine richtige Tunnelrutsche, wo auch Erwachsene durchrutschen können. Also solche Spielereien. Go Kart natürlich. Jetzt am Donnerstag ist sogar ein Go Kart -Turnier mit den anderen Mietern zusammen. Das heißt, alle aus dem Gebäude tun sich zusammen und werden dann gegeneinander an. Ach, Quatsch, ich hab die ganze Zeit Go Kart gesagt. Ich Mario Kart.

Ann-Kathrin De Moy: das klar.

Suraj: nicht Gokart. Gokart wäre krass, dann wäre das Büro riesig. Mario Kart. Und wir werden am Donnerstag dann alle gegeneinander da Mario Kart spielen und ich bin da sehr zuversichtlich, dass wir gewinnen werden. Aber mal schauen.

Ann-Kathrin De Moy: Und es ist schon eine Antwort auf die Frage, wir in letzten Folge mit dem Geschäftsführer von Trusted Jobs hatten, die nämlich gerade vor der Herausforderung stehen, die Menschen wieder in die Büros zurück zu bekommen und sie zu begeistern, zumindest einmal die Woche da zu sein. Und das scheint ja bei euch nicht so die Herausforderung zu sein, so wie du erzählst.

Heinz-Georg Geissler: Vielen

Suraj: Ja.

Suraj: Also grundsätzlich ist es ja so, dass das nach der Corona -Zeit Remote -Arbeit an Attraktivität gewonnen hat. Wir haben auch das Thema gehabt. Also wir haben immer das Thema Remote bei uns oder bei mir im Team ist es so, dass wir drei Tage Bürotage haben, also Dienstag und Donnerstags. Montags und Freitags ist es schon möglich, dass man dann Remote macht, wobei grundsätzlich die Mehrheit des Teams trotzdem ins Büro kommt. Bei mir ist es so, dass ich eine Entfernung von 100 Kilometern habe und montags und freitags also heute zu Hause bin. Aber die Attraktivität, also wir geben jedem ein Laptop, Headphones, alles ist da. Also du kannst von überall theoretisch arbeiten innerhalb der deutschen Grenzen bei uns aktuell.

Heinz-Georg Geissler: Wie viel seid ihr insgesamt Mitarbeitenden?

Suraj: Wir sind die 30. Wir waren auch mal mehr. Da können wir vielleicht auch später drauf kommen. Wir mussten Pivot machen oder haben einen Pivot gemacht. Eine strategische Umorientierung, die dann zu mehr Effizienz am Ende geführt hat. Das heißt auch, ich musste dann in den Vertriebsaktivitäten einiges verändern in letzten zwei Jahren.

Heinz-Georg Geissler: Das klingt interessant. Das sollten wir schon am besten direkt aufgreifen. Also erstens kenne ich das Wort, kannte ich vorher nicht. Pivot. Da gibt es sicher noch einige Wörter, die ich heute kennenlernen werde, weil die Finanzwelt ist definitiv eine andere. Ja, und die Techwelt auch noch. Aber ich kann zumindest mal sagen, dass mein aktueller Lieblingspodcast ein Finanzpodcast ist, nämlich der AAA -Podcast von Welt.

Suraj: Ja.

Suraj: Ja. Ja.

Ann-Kathrin De Moy: Detekte auch.

Suraj: Ja, Tech -Welt.

Suraj: Alles auf Aktien, ja. Von Holger Cepets.

Heinz-Georg Geissler: Also, Vakzinen, mega, mega, mega cool. Holger hat auch versprochen, er hört uns in unseren Reihen an. Ich hab mich schon mit ihm vernetzt. Genau. Vielleicht machen wir mal ein Crossover. Nee, aber was hast du denn die letzten zwei Jahre so Spannendes dann im Vertrieb umorganisiert?

Ann-Kathrin De Moy: liebe Grüße an der Stelle.

Suraj:

Suraj: Also ein Jahr bevor ich gekommen bin, hat Portagon sich umbenannt. Früherer Name war Crowddesk und die Philosophie dahinter war, dass wir uns von der alten Strategie komplett wenden und eine neue Strategie angehen werden. Deswegen wurde dann auch ein neuer Head of Sales, also ich, dann eingestellt. Und es war so, dass meine Verantwortung, es war herauszufinden, wie gehen wir von Transactional Sales? Also Transactional Sales ist dann das, wo du in kürzesten Zeiträumen, in sehr kurzen die Laufzeiten, sehr viele Closings mass. Also wir hatten, als ich angefangen habe, etwa 15 Sales Mitarbeiter und wir hatten gefühlt halt jeden Tag ein Closing. Du hast Leute angerufen, du hast innerhalb von einer Woche ein Deal closed. Das war transactional und das Ziel von mir war es dann, das umzuschwenken, also den Pivot zu machen zu Enterprise Sales, also wirklich dann sehr in sechsstelligen Bereichen verkaufen. lange Sales Cycle, sehr, sehr große Unternehmen, Legal und also leider viel Legal, was dann dazu gehört, gerade im Finanzwesen. Ja, und so kam es, dass man oder dass ich dann die Verantwortung hatte, das ganze Team einmal umzustrukturieren, die ganze Strategie umzubauen, auch Coachings, Educational Content, alles anders auszurichten und das das ganze Unternehmen in diese Richtung mit dem Team zu lenken, dass wir jetzt ganz andere Kundengruppen angehen und ganz andere Lösungen pitchen und ganz anderen Ansatz wählen. Das war ein sehr großer Change. Also es hat auch zwei Jahre gedauert. Also wir sind, wir sind so jetzt vor sechs Monaten wirklich in diesem Flow jetzt drin, dass alle Mitarbeiter komplett mit dem Wissen da sind, wo wir die haben wollen und sich jetzt nur noch mit den neuen Themen beschäftigen, weil

Heinz-Georg Geissler: Das ist großer Change.

Suraj: Du musst dir halt vorstellen, wenn du diesen Schwenk machst, du ja Altlasten. Und die Altlasten, kosten so viel Kapazität. nicht nur das neue Strukturieren, sondern die Altlasten auch peu à peu dann auch anders zu priorisieren.

Heinz-Georg Geissler: Ja.

Heinz-Georg Geissler: Mh... Mh...

Heinz-Georg Geissler: muss ich noch die eine Frage stellen, die entscheidende, wie viele sind denn, wie viele Mitarbeitende sind denn dabei? Ja, unter die Räder gekommen will nicht sagen, aber wie ist die Quote, wie viel haben Sie mitgemacht, den Change und wie viel hast du neu eingestellt?

Suraj: Sehr gute Frage. Du hast es richtig gesehen. Man muss natürlich von Transaction of Enterprise kannst du einiges schrumpfen. Wir haben das so gemacht, ich am Anfang, ich hatte nur die Sales Abteilung. Wir haben das so gemacht, dass ich die Customer Journey komplett übernehme nach Erstkontakt. Das heißt, bei mir sind jetzt die Neukunden, Akquise -Mitarbeiter. Dann haben wir die Bestandskunden -Mitarbeiter, bei uns die Account -Manager. Und dann habe ich noch die Analysten. die den Account -Managern unterstützen, in verschiedenen Analysen, die im Finanzen einfach wichtig sind. Das heißt, ich habe jetzt drei Abteilungen so bisschen konsolidiert und habe ein Team von sechs Leuten. Und begonnen habe ich allerdings mit 15 Leuten pur in der Neukundner -Quese. Das heißt, du kannst dir vorstellen, drei Abteilungen mit sechs oder halt, damals waren es, glaube ich, oft die drei Abteilungen geschoben über 20, 25 Leute.

Ann-Kathrin De Moy: Du sagst das jetzt locker. Ich kann mir vorstellen, dass die sechs, da sind, in diesem Change -Prozess, von denen erst mal abgeholt werden mussten, im Sinne von nicht die Angst zu haben, ich bin der nächste, beziehungsweise ich falle auch noch hinten rüber. Vielleicht auch bisschen das, wo Shosh auch hin wollte, zu sagen, Wie habt ihr den Challenge im Mindset auch hinbekommen? Wir haben das immer schon so gemacht hinzu, dass es gut, dass wir jetzt nur noch zu 6 sind und packen jetzt die volle Power da rein, ohne mit Angst zu arbeiten.

Suraj: Ja, es geht halt viel über Kommunikation. Also wir haben sehr frühzeitig kommuniziert, von der Führungsetat, von den Gründern bis hin zu uns oder Mitarbeitern, die in meinem Team waren, ging die Kommunikation sehr klar und transparent, dass wir gesagt haben, wieso wir diesen Pivot machen. Das war halt sehr wichtig einmal zu verstehen. Eine nachvollziehbare Begründung für den Strategiewechsel und dann allerdings erst auch einmal zu fragen, Wer sieht sich denn überhaupt in einer neuen Strategie? Und es gab tatsächlich viele Mitarbeiter, die gesagt haben, ich sehe mich da gar nicht. Ich mag den Transactional Sales. Ich brauche das, dass ich täglich oder alle drei Tage mein Closing habe. Ich kann nicht sechs oder neun Monate auf eine Unterschrift warten und damit dem gleichen Kunden rumdoktoren. Das ist auch nicht jedermanns Sache. Das ist ja auch absolut fein.

Ann-Kathrin De Moy: Mhm.

Heinz-Georg Geissler: Mmh.

Suraj: Aber diese Diskussionen haben dazu geführt, dass man einvernehmlich, sehr stark einvernehmlich, dann diese Strategien dann auch durchzogen hat. Weil alles andere wäre halt, ja, das wäre halt nicht gut gewesen. Auch für uns, weil wir haben sehr gerne noch den Kontakt zu den alten Mitarbeitern. Die werden auch als Alumnis sehr oft zu unseren Events eingeladen. Also jetzt zum Mario Kart Wettbewerb kommen Ex -Mitarbeiter auch, uns zu unterstützen gegen die anderen Mieter. Das ist schon sehr wichtig, das ist auch in unserer Kultur, dass wir nicht die Alumnis vergessen.

Ann-Kathrin De Moy: Okay, und das ist super wichtig, weil das, ich auf der Leve ist, dass Unternehmen Angst haben davor. Angst haben, wir haben, wie sagt man das am besten, irgendwie die Kanzlerfrage zu stellen, zu sagen, okay, geht ihr mit mit der Vision? Wenn nicht, wie kann man sich an der Stelle halt auch trennen einfach? Eine Trennung ist ja nicht immer unbedingt was Schlimmes, sondern beide Seiten können wachsen dadurch. Und dass ihr das halt auch in so kurzer Zeit geschafft habt, das ist...

Suraj: Ja.

Ann-Kathrin De Moy: Also das ist glaube ich ein Punkt, wo viele Unternehmen erheblich scheitern. Erstens an der Kommunikation, dann wird es gesagt, wieso machen wir das jetzt? Also an dem Warum? Und zweitens daran, überhaupt den Mut zu haben, zu sagen, okay, es ist jetzt wichtig, diesen Schritt zu gehen und sich anders aufzustellen und entweder er geht mit oder er geht nicht mit.

Suraj: Definitiv. wenn du jetzt Mitarbeiter hast, du erklärst ihnen die neue Strategie und die sagen, ey, das ist super geil. Ich habe richtig Bock drauf. Das macht super Sinn. Die willst ja auch nicht loswerden. Also warum sollst du dich von denen trennen? Das wird ja gar keinen Sinn machen. Gerade die musst du ja behalten und halten. Und die, die sagen, okay, die Strategie ist nichts für mich. Das ist ja voll okay. Dann hast du ja die beidseitige Einstimmung. Also du entscheidest ja letztendlich nicht unbedingt direkt, welchen Mitarbeiter das trifft, sondern du guckst einfach nur. welchen Mitarbeitern du der neuen Strategie so hart motiviert hast, dass der die Leistungen erbringen kann, du auch anforderst.

Ann-Kathrin De Moy: Habt die nochmal anders ausbilden lassen? Weil das was du beschreibst ist ja so, wenn ich jetzt so in den Mittelstand gucke, ja so klassisch von Kite -Aquise hin zu richtigen Key -Account -Managern.

Suraj: Ja, also wir mussten ja selber sehr, sehr viel dazu lernen, weil auch für uns ist das ja eine komplett neue Branche gewesen. Was wir gemacht haben, ist sehr, stark. Wir haben interne Education Sessions eingeführt, die biweeklich stattfinden. Also alle zwei Wochen kommt ein neuer Speaker mit einem neuen Thema und unterrichtet die Firma. Und das Gute ist, dass wir es organisiert haben, dass die Speaker extern sind. Also wir haben wirklich mit mehreren Methoden es geschafft, dass wir ein Standing im Markt haben.

Ann-Kathrin De Moy: Mhm.

Suraj: Wir haben ein unfassbar breites Netzwerk aufgebaut. Das heißt, wir haben gesagt, ich weiß nicht, ob ihr das Flywheel -Modell kennt bei der Go -To -Market. Also Flywheel ist, dass du einen potenziellen Kaltkontakt so aktivierst, dass er nicht nur dein Kunde wird, sondern später sogar dein Promoter. Also in einem Kreisdiagramm. wenn er Promoter ist, aktiviert er wieder einen potenziellen Kaltkontakt. Das ist halt das, was wir sehr, stark angehen. Das heißt, wir suchen uns einen Kunden, der sofort überzeugt ist, bauen ihn auf, machen den Vertrag mit ihm und erweitern ihn dann als verlängerten Promoting -Arm, weil er wirklich zum Fan unserer Lösung, unserer Kultur, unserem Spirit wird. Und das sorgt dann dazu, dass diese Kunden auch selber bereit sind, auch mal bei uns ins Büro vorbei zu kommen, weil das Büro natürlich auch so toll ist, ja, das zum einen, aber auch einfach vorbeikommen und sagen, ich schule eure Mitarbeiter. Ich erzähle was über mein Produkt, ich erzähle was über die Branche. Ich habe die Erfahrung und das machen die gerne. Und das hilft uns dann in diesem educational Bereich, die Mitarbeiter auch weiterzubilden. Und wir haben natürlich auch auch gute Gründer, die in diesen Punkten immer sehr, sehr pfiffig unterwegs sind.

Ann-Kathrin De Moy: Das so krass, das ist wieder so Beispiel dafür. Du erzählst das so, als wäre das eine Selbstverständlichkeit. Aber das, was ihr da tut, ist ja Kundenzentrierung in Perfektion am Ende des Tages. Also überhaupt nicht selbstverständlich und mega, das meine ich mit, eine gewisse Leichtigkeit im Tech, weil ich immer viele erlebe. Du hast es gerade selber gesagt, wir müssen das erstmal lernen. Aber ihr macht halt krass genau das, was in Branche, die es schon lange, lange gibt.

Suraj: Hm.

Suraj: Ja.

Ann-Kathrin De Moy: sehr schwer ist umzuschwenken, weil es immer anders gelaufen ist. Macht ihr genau den Weg, den wir als Verband das ist die Zukunft am Ende des Tages.

Suraj: Kanal.

Suraj: Genau, das ist, wir haben uns das gefühlt auch einfacher vorgestellt als es tatsächlich am Ende war. es ist halt, wie du sagst, eine gewisse Leichtkeit. Vielleicht sind wir auch alle jung und naiv und machen es dann einfach. Das kann auch sein. Wir haben natürlich unfassbar viele Fakaps auch gehabt, dass wir mit halbem Wissen ganz am Anfang, mit halbem Wissen an irgendwelche Kunden herangetreten und die Kunden gesagt haben.

Ann-Kathrin De Moy: Nö!

Suraj: Ja, das stimmt gar nicht, was ihr da erzählt. Auch passiert, da Fuck -ups, da muss man sich dann wieder an die Hausaufgaben machen. Das passiert, ja. Und das ist natürlich die Sorge, die Großunternehmen haben, weil die sagen, wir haben ein Standing, haben Reputationen und so weiter. Und dadurch vielleicht auch dieses Change -Management nicht vollziehen. Und bei uns ist es so, haben, weiß ich nicht, Durchschnittsalter 32, 33 vielleicht. Und wir sind vielleicht auch einfach ein bisschen jung und naiv, dass wir sagen, Wir wollen die Branche jetzt komplett umkrempeln und wir haben die Lösung dafür.

Heinz-Georg Geissler: Kannst du vielleicht noch ein bisschen mehr über die Branche mal erzählen und euer Geschäft, weil das glaube ich jetzt haben die meisten noch nicht so ganz verstanden. Jeder kennt irgendwo den sicher den Aktienmarkt. Die wenigsten sind erst mal involviert. Das ist ja schon mal das eine. Und du hast vorhin gesagt, ihr seid eben vorher unterwegs, wo die Unternehmen eben bevor sie an die Börse gehen, wo man als Privatinvestor eben auch Spährzutritt findet. ihr seid gekommen, wenn ich es richtig verstanden habe, von egal Größe des Kunden, egal, Hauptsache schneller Abschluss. Also hört sich ein bisschen so nach Privatinvestor an, auf kleinerer Basis vielleicht und seid aber jetzt dann wahrscheinlich eher bei den mittelgroßen Investoren vielleicht, die dann auch bereit sind natürlich größere Beträge irgendwo einzuzahlen. Habt ihr die Kleinen dann auch ganz aus dem Auge verloren oder dürfen die auch noch anklopfen?

Suraj: Genau.

Suraj: Nein, haben unsere alten Key Accounts haben wir weiterhin, die betreuen wir auch immer noch mit Top Service. Also es gibt ja auch sehr alte, wir immer noch die Key Accounts, die haben wir weiterhin. Aber ich kann dir mal ein Beispiel nennen. Nehmen wir mal die Firma Breitling. Ja, Breitling ist ja nicht an der Börse und Breitling ist allerdings auch nicht mehr in Gründerhand. Ja, bei Breitling ist es so, gab ein Fonds und zwar von der Firma Partners Group oder vom Asset Manager Partners Group. Die haben Breitling aufgekauft.

Heinz-Georg Geissler: Mhm.

Suraj: Die haben Breitling aufgekauft, entwickeln die Firma jetzt und werden die wahrscheinlich irgendwann wieder verkaufen. In ihren Augen hoffentlich mit einem Gewinn. Wenn du dich jetzt daran beteiligen möchtest, dann musst du zumindest mal eine vermögende Familie sein oder eine Pensionskasse oder eine Versicherung. Anders kriegst du keinen Zugang zu diesem Fonds, der jetzt Breitling drin hat. Und jetzt ist es so, dass wir uns gefragt haben oder sehr früh gefragt haben, wieso ist das denn so? Das sind ja eigentlich ziemlich tolle Investments. Auch alles, was in Airbnb oder Facebook sehr früh investiert war, sind ja tolle Investments. Da wäre ja jeder, glaube ich, mit dabei gewesen gerne. Wieso ist das so? Also gerade in Deutschland ist es so, dass kleine Tickets sehr viel Aufwand bedeuten. Kleine Tickets heißt für mich jetzt, weiß ich nicht, alles unter 200 .000, 500 .000. bedeutet sehr viel Aufwand. Wieso? Die Systeme bei den Banken oder Neobrokern und so weiter sind nicht darauf ausgerichtet, diese Fonds abzuwickeln. Das wird jetzt alles zu komplex werden, aber es gibt halt Spezifikationen bei diesen Fonds, die diese Systeme nicht abwickeln können. Das heißt, vieles läuft da aktuell analog. Du kriegst dann irgendwie 60 Seiten. Da musst du dann deine Daten ausfüllen. Dann schickst du das zu diesem Fonds und der Fonds sagt, okay, wir halten jetzt beide mal ab. gedanklich fest, dass du investiert bist oder in eine Excel oder per Word oder per E -Mail. Es gibt also kein Depot oder ähnliches. Und das ist alles, was wir gerade challengen, diesen Prozess. Wir sagen, das kann es einfach nicht sein, dass der Prozess so ist. Es kann aber auch nicht sein, dass aufgrund so eines Prozesses die kleinen Anleger und die kleinen Anleger immer noch mit unter 200 .000 alle, kleinen Anleger nur deswegen, weil das zu aufwendig für die Asset Manager ist, keinen Zugang zu diesen Produkten kriegen. Und unsere Lösung digitalisiert das alles, lässt es aber rechtssicher, sodass am Ende die Investoren den Zugang haben und der Asset Manager nicht mehr Aufwand hat, weil er sagt, Kleiner Nigger machen jetzt x -mal mehr Papierkrampen.

Heinz-Georg Geissler: Also seitdem, Entschuldigung, nur eine Folgefrage zum Verständnis. Also ihr seid dann quasi der Dienstleister, das Vehikel vom Investor zu dem Fondsmanager. Das heißt, ihr tragt jetzt auch nicht das Kapitalrisiko in irgendeiner Form von den Anlägern.

Suraj: Genau richtig, wir sind die Schnittstelle.

Ann-Kathrin De Moy: Ihr habt aber dadurch zwei Kundengruppen. Ihr habt einmal die Investoren und ihr habt aber auch die Fonds bzw. die Family Offices und solche Sachen.

Suraj: Genau, also wir arbeiten ausschließlich in B2B. Wir sind ausschließlich in B2B. Das ist absolut richtig, was du sagst. Zwei Zielgruppen. Allerdings beide auf B2B Seite. Auf der einen Seite ist es der Asset Manager. Auf der anderen Seite sind das die Betreuer der Investoren. Also wir gehen jetzt nicht direkt an den Endinvestor. Also du als Anni, du kannst jetzt nicht irgendwie mit Protagon in Kontakt treten, sondern du suchst dir jemanden, der unsere Plattform nutzt. Sagen wir mal eine größere mittelständische Bank.

Ann-Kathrin De Moy: Alles durcheinander gewürfelt, ne?

Ann-Kathrin De Moy: Mhm.

Suraj: Die hat dann den Zugriff auf unsere Plattform und kann dir dann die Produkte anbieten.

Ann-Kathrin De Moy: Okay gut, ist es positiv verrückt, weil ihr trotzdem beidseitig bei beiden Zieropen in einem hart umkämpften Markt unterwegs seid.

Suraj: enorm.

Ann-Kathrin De Moy: Bisschen mein Alter, meine alte Banker. Herr Banker, wo ist Ihr Hüftegrad? Ja, ja, genau. Weil das ist ja wirklich, ich will das mit dieser Leichtigkeit nochmal aufbrechen und dieser, dass du gesagt hast, ihr werdet jung und naiv, ne? Das braucht man, glaube ich, ich habe bei Matthias gesagt, dicke Eier, weil, weil am Ende des Tages, da ja Menschen sind, die schon ewig

Heinz-Georg Geissler: Ja genau, deine Historie hilft.

Suraj: Matthias ist auch krass drauf,

Ann-Kathrin De Moy: quasi am Markt sind, die da schon gesetzt sind, die das Vertrauen schon haben bei den jeweiligen Zielgruppen und da ja nicht enorm neue dazu kommen, sondern ihr müsst ja tatsächlich denen ihre Kunden wegnehmen. Ich sag's jetzt mal, wie es ist. Es ja ein Verteilungsmarkt. Deswegen glaube ich nicht, dass das mit naiv, also ich finde dieses naiv ist immer so ein Negativbesatz. Ich finde, ist mutig an das Assessment, ja, weil das ist eine enorme Leistung.

Heinz-Georg Geissler: Tiefstapel.

Suraj: Ja.

Ann-Kathrin De Moy: die ihr da vollbracht habt oder verbringt. Das ist vertrieblich etwas, wo viele sagen, das ist gar keine Chance. Da gehe ich gar nicht los. Das ist nichts zu machen. Das heißt, das Mindset eurer Vertriebskollegen, Kolleginnen, das krass oder muss ja krass sein, damit sie den Weg jetzt gehen. Und gerade wenn du sagst, ihr habt lange Zyklen. Was ist denn euer Motivationsgeheimnis? Weil das hattest du auch so bisschen angerissen. Die sind halt motiviert, aber ...

Suraj: Ja.

Ann-Kathrin De Moy: Was ist es denn außer der Kultur oder ist es nur die Kultur?

Suraj: Nee, ist sehr viel. Ich glaube, da gibt es nicht ein Geheimnis, sondern es kommt vieles beieinander. Also es ist natürlich das Team, was gemeinsam ein Ziel hat. Das ist natürlich immer das Wichtigste. Es ist wie bei einer Fußballmannschaft, die gemeinsam gewinnen wollen. Die kriegen dann andere Stärken als der Einzelne. Das ist auf jeden Fall der Team Spirit auch. Es ist aber auch die Vision zu sagen, okay, wir haben jetzt einen Strategiewechsel gemacht. Wir haben da sehr viel Schweiß und Blut reingesteckt in diesen Strategiewechsel, weil jeder wirklich beteiligt war. dass dann jeder Mitarbeiter auch das Bedürfnis hat, dass es aufgeht. Und wir kriegen natürlich sehr, sehr gutes Feedback von Firmen, die gehören zu den Private Equity Bereichen, zu den Top 5 der Welt oder Top 10 der Welt. Die haben irgendwo ihren Sitz bei in New York und verwalten 900 Milliarden und sagen zu uns, ihr seid die beste Lösung, die wir hier gesehen haben, genau für das Thema. Das ist natürlich, wenn du jemanden hast auf diesem Level, der dir das sagt. und sagen wir mal wöchentlich dir das sagt und immer eine andere Firma auf diesem Level, dann kriegst du natürlich einen Rückenwind. Das ist ein bisschen anders als wenn du das nicht hättest oder wenn der Kunde dir bei der kalten Quise den Hörer einfach auflegt. Wir hatten tatsächlich, als wir letztes Jahr, Januar die Strategie, neue wirklich dann aufgefahren haben, haben wir sehr viel Cold -Callings gemacht und Cold -Mailings und haben sehr oft Nein hören müssen. oder kamen in einem Meeting, vielleicht können wir den Vertriebsprozess mal kurz darstellen. Also bei uns ist es grundsätzlich so, wenn wir den Erstkontakt haben, ob es jetzt telefonisch, per E -Mail, Events, Netzwerk, was auch immer ist, dann geht es immer darum, dass wir eine Discovery vereinbaren, also einen Ersttermin, wo es gar nicht Verkaufen geht. Es geht einfach nur darum, diesem Termin gegenseitig kennenzulernen und potenzielle Synergien mal festzustellen. Und wenn dann der Kunde sagt, okay, da könnte sich was ergeben, da könnte eine Synergie sein, erst dann gehen wir weiter. Wenn er da schon sagt, das hört sich so an, als würde es gar nicht passen, dann fragen wir natürlich nach, wieso. Aber wenn er da schon sagt, dann machen wir uns die Mühe nicht. Ja, dann sagen wir, alles klar, das war ein netter Austausch. Wir können gerne in Kontakt bleiben, kommen gerne in unser Büro. Aber dann sagen wir auch, das machen wir nicht weiter. Und wir haben sehr viele in den Ersttermin bekommen letztes Jahr.

Suraj: Und dann hieß es, nee, es ist zu früh oder ihr seid noch nicht so weit oder was auch immer. Aber diese diese Erfahrung durch diese ganzen Ersttermine, diese Interviews, die wir geführt haben, die haben wir getrackt, die haben wir dokumentiert und konnten dann Gemeinsamkeiten feststellen. Und dann konnten wir uns daraus unser ICP, also den Idealen Kunden, schnüren und konnten dann feststellen, okay, wenn der Kunde diese Größe hat oder so einen Fond hat. Dann macht es Sinn, wenn er mit uns spricht. Wenn er diesen Fonds hat, dann brauchen wir nicht mit ihm sprechen und so weiter. Er muss mindestens so und so viele Vertriebsmitarbeiter in Deutschland haben. Sonst macht das keinen Sinn. Und wir haben uns diese ganzen Parameter dann aufgebaut durch die ganzen Nines, die wir bekommen haben, sodass wir danach auch viele Ja's bekommen haben. Das heißt auch viele Vertriebler sagen ja Nein ist schlimm. Ja, ist auch schlimm, aber nicht, wenn du sehr viele Informationen aus diesen Nein vorherholst und dann dieses Nein verständlich wird. Weil dann ist es wieder super.

Ann-Kathrin De Moy: Du sagst immer wir. Das heißt ihr, hast mitgemacht.

Suraj: Ja, ich bin immer in den Zeltdingern mit drin, ja.

Ann-Kathrin De Moy: Die Schorsch grinst schon, das ist auch nicht selbstverständlich. Gerade so Change -Prozessen, das ist eher unüblich. Also oft gesehen ist die Situation, wir machen jetzt einen Change, wir machen es jetzt anders und ihr macht das. Du hast mitgemacht und mit ausprobiert. Okay und wie stelle ich die Frage jetzt? wir das rauskitzeln. Ich merke doch noch, dass ich wenig schlafe. Also das worauf ich hinaus wollte ist, es ist auch da wieder sehr mutig, dem Team das gemeinsam zu machen, weil es kann ja auch schief gehen.

Suraj: Ich alles mitgemacht.

Suraj: Klar, ich letztes Jahr mit unserem Top -Caller einen Wettbewerb gemacht. Und zwar einen Cold -Calling -Wettbewerb. Er gegen mich. Und wir haben's live gestreamt in der Firma. Also, ich hab verloren, natürlich. Ich hoffentlich. Ich hab's auch auf LinkedIn veröffentlicht, dass ich verloren habe. Das ist auch fein. Er soll die Props kriegen. Er hat mich besiegt im Cold -Calling. Das ist doch gut für ihn. Scheiße für mich. Aber es ist okay, das nehm ich hin.

Heinz-Georg Geissler: Hoffentlich,

Suraj: Aber sowas machen wir halt auch. Wir haben das wirklich live gestreamt. Jeder Mitarbeiter aus der Firma konnte in den Teams -Chat reingehen und unsere Calls mithören und auch gucken, wie er mehr Termine macht als ich. So richtig gestreamt. Einen Teams -Call gehabt, der live den ganzen Tag überlief. Jeder Mitarbeiter konnte sich reinschalten, Calls hören, die ich mache. Also nur meine Perspektive, nicht was der Kunde sagt. Und wir haben uns abgewechselt und konnte auch hören, was der andere macht.

Ann-Kathrin De Moy: Also ihr habt die richtig...

Ann-Kathrin De Moy: Okay, das ist auch wieder verrückt, weil tatsächlich die Realität, die ich so erlebt habe, ist eher so... Ich nehme doch meine Calls nicht auf. Also nicht mal für mich selber die Person dann, geschweige denn, dass jemand mithören kann. Das dann Live -System ist noch mal eine ganz andere Nummer. Oder schaffst du das?

Suraj:

Heinz-Georg Geissler: Naja, also jetzt, seitdem ich mit ihr Podcasts mache, ist es selbstverständlich geworden. Vorher, nee, ist schon ungewöhnlich. Also gerade in konservativen Branchen, wo die Vertriebler gewohnt waren zum Kaffeetrinken, zum Kunden zu fahren, irgendwas in der Blackbox zu tun, dann mit dem Auftrag zurückzukommen.

Ann-Kathrin De Moy: Ja für dich, ja klar. Für dich, ja klar, aber...

Suraj: Hehehehehe

Suraj: Ja, das, das, das Fazio.

Suraj: Ja, ja.

Ann-Kathrin De Moy: Ich glaube, macht schon einen Unterschied, wenn die Führungskraft mitmacht. du bist ja nicht mit, dass die Angst, die, glaube ich, da oft hintersteckt, ist ja dieses, ich mache mich angreifbar, ich werde von außen bewertet. Ich kann vielleicht auch negatives Feedback bekommen. Keine Ahnung, vielleicht gefährlich damit auch mein Job. Aber wenn die Führungskraft das selber macht und sich da selber auch angreifbar macht, was du ja machst dadurch. Also du machst ja das Visier ganz weit auf und machst dich ja enorm angreifbar.

Heinz-Georg Geissler: Absolut.

Ann-Kathrin De Moy: was viele Menschen im alten Führungsverständnis im Leben nie machen würden oder nie gemacht haben. Da findet ja auch, Gott sei Dank, ein Umdenken statt. Ich muss aufpassen, dass ich nicht zu sehr Fan -Girl -mäßig klinge, aber das ist ja wirklich auch nicht selbstverständlich an der Stelle. Gab es da Kritik für?

Suraj: Also offene Kritik an mich direkt nicht. Natürlich wurde dann gesagt, hey, wie kannst du verlieren und so weiter. Ich sehe aber auch nicht meine Position, nachdem ich jetzt eingerostet bin im Cold Calling, wir mal, dass ich jetzt... Also ich finde es schlimmer, wenn ich den Simon besiegt hätte, weil er macht es ja täglich und es sollte eigentlich mein Anspruch sein, dass er, wenn er es täglich macht, besser ist als ich. Ich meine, Fußballtrainer ist auch nicht besser als, der Trainer von Ronaldo ist ja nicht besser als Ronaldo. Das wäre Schwachsinn, dann würde er ja selber auf dem Platz stehen. Und von daher ist es vollkommen okay, wenn man als Führungskraft in diesen Punkten einfach scheitert. Und das soll aber auch so sein, damit der Mitarbeiter auch das Gefühl hat, dass er einfach in Top -Form ist. Das ist auch sehr wichtig.

Heinz-Georg Geissler: Waren denn die Differenzierungsmerkmale vor dem Change, nach dem Change dieselben, wir euch ausmachen? Oder habt ihr die dabei rausarbeiten müssen und vielleicht auch erst finden müssen bei den Calls?

Suraj: Die Alleinstellungsmerkmale von unserer Leistung, meinst du?

Heinz-Georg Geissler: Jetzt in Bezug auf die neue Strategie und das neue Kundenportfolio.

Suraj: Das Gute war, dass wir an der Software, also wirklich am Produkt, nicht viel ändern mussten. Von daher konnten wir die gleichen Feature als als USP benutzen. Was allerdings komplett anders ist, ist das Storytelling. Das heißt, war eher auf der, bei der Quise seitens eher die Storytelling gewesen, die wir anders machen mussten, weil diese Story von wegen internationaler Asset Manager möchte nach Deutschland. regulatorische Höden, ist einfach eine andere Story als was wir früher gehabt haben. Und das mussten wir halt einmal in einmal rund kriegen.

Heinz-Georg Geissler: Okay.

Ann-Kathrin De Moy: Wie kommt ihr denn an Lieds? Du hattest das vorhin einmal kurz so angestreift, wenn die dann von Events kommen oder was ist eure Hauptliedquelle aktuell?

Suraj: Aktuell ist es einfach Netzwerk, tatsächlich. Das hat sich aber so ergeben. Letztes Jahr wir das so gemacht. haben hier eine Luxussituation, dass unsere Leads sich bei der BaFin oder ähnliches eintragen müssen. Und diese sind öffentlich zugänglich. Das heißt, kannst dir dann bei der BaFin einfach anschauen, welche Fonds sind gerade am Markt.

Ann-Kathrin De Moy: Mhm.

Ann-Kathrin De Moy: Mhm.

Suraj: Das zum einen, war zu Beginn unsere Leadquelle. Dann haben wir, wie gesagt, einen Kunden wirklich so erweitert, dass er ein sehr guter Promoter wurde. Und seine Idee war es, Thought Leadership zu machen, also wirklich uns als Portagon und auch ihn in eine Position zu bringen, dass wir Wissen vermitteln und durch dieses Wissen das einfach andere Menschen angezogen. Wir haben dann letztes Jahr März eine Eventreihe, monatliche Eventreihe ins Leben gerufen, wo er zu Beginn sein Netzwerk eingeladen hat und ich mein Netzwerk. Und wir waren so bei dem ersten Event waren wir so sieben Leute. jetzt hat der Verteiler 250 Leute und so, dass wir immer so 30 Prozent Teilnahmequote haben. Das heißt, wenn wir das monatlich machen, sind immer so 70 Leute da. Das Event hat sich so entwickelt und Die ganzen Leute auf dem Verteiler sind Menschen, mit denen ich gesprochen habe, die aktiv auf mich zukamen und gesagt haben, ich möchte beim Event teilnehmen, ihr vermittelt so viel Wissen. Möchten das wissen, also da holen wir auch externe Speaker rein. Und die kommen dann alle zu uns ins Büro, sehen das Büro, den Spirit, sehen die Banner, die wir aufstellen über unseren Slogan. Wir unterhalten uns mit denen und dann kommst du auch sehr viel an Leads. Aber diesen Pushy -Vertrieb machen wir nicht. Also wir... Wir wissen, dass unsere Lösung gerade richtig am Platz ist. Wir wissen auch, dass der Need da ist. Und dann kommen wir ins Gespräch. Die Leute fragen, was macht ihr? Wir sagen, was wir machen. Und dann sagen die, dann müssen wir uns mal austauschen. Meld dich mal oder ich meld mich. Und dann bist du schon im ersten Termin.

Heinz-Georg Geissler: Wenn du über Sword leadership sprichst, dann stellt sich die Frage logischerweise gleich, welche Rolle spielt heute LinkedIn dabei und was glaubst du ist die zukünftige Rolle von LinkedIn für euch?

Suraj: Also LinkedIn ist ein sehr wichtiger Kanal. Ich bin da auch sehr aktiv darin, da auch eine Positionierung zu haben. Wobei meine Positionierung ist ein bisschen anders als die unserer Gründer, die dann wirklich den Thought Leadership machen. Also bei mir ist es so, es ist Alltag. Also ich poste viel über den Alltag, damit der Einblick in meinen Alltag da ist, weil, wie ihr sagt, ist es halt nicht so selbstverständlich. Und ich schaue, dass ich dann meinen Alltag gut präsentiere. weil wir verrückte Dinge machen wie so ein Wettbewerb mit Simon. Oder halt, ich hab mal was auf LinkedIn gepostet, da hab ich unser One -on -one mit einem meiner Mitarbeiter beim Friseur gemacht, weil wir den gleichen Friseur haben. sind wir gemeinsam zum Friseur und haben da halt unser Meeting gemacht. Solche Themen halt. Aber die Gründer wirklich, die geben schon Wissen zu verschiedenen Punkten sehr gut weiter. Und wir gucken auch, dass wir über LinkedIn an Speaker Slots rankommen, weil es ist so, dass Wenn du die richtigen Leute in deinem Netzwerk hast, oder die richtigen Leute die Impressionen haben, dann kriegst du ja auch inbound Anfragen für Webinare und Speakerrollen in deiner Zielgruppe. Und das ist halt super wichtig. Ich bin jetzt auch im Oktober zum Beispiel auf dem Panel bei einem der wichtigsten Verbände in unserem Bereich. Und wenn die dich aktiv anfragen, dann machen die es nicht, weil du dich nie irgendwie auf LinkedIn geäußert hast. Sondern die machen es gerade deswegen, weil du da ständig visibel bist und die eine gewisse Kompetenz dabei, die wir auch sehen. Und das ist dann super wichtig, dass du... Ich kenne die Zeiten von früher. Viele Leute waren bescheiden und haben gesagt, ich muss jetzt nicht unbedingt mit meinem Expertenwissen nach außen gehen. Ich bin halt Experte. Es ist heute ein bisschen anders. Du musst schon bisschen mit deinem Wissen auch schreien nach außen hin, wahrgenommen zu werden, weil der Markt einfach hart umkämpft ist.

Ann-Kathrin De Moy: Du schon wieder was gesagt, was überhaupt nicht selbstverständlich ist. Ich muss das mal aufschreiben tatsächlich. Oder vielleicht ist es dir auch bewusst, ich weiß es nicht. Ist das Thema das One -on -One beim Friseur und dass ihr das gezeigt habt, das ist halt krass. Employer Branding und auch dieses Thema. möchte gerne, also beziehungsweise bei Sims Chef möchte man ja arbeiten oder halt auch nicht. Das ist anders. Und wenn du da beim Alltag Erzeugungskraft sprichst, hast du ja auch

Suraj: Ja.

Suraj: Ja.

Ann-Kathrin De Moy: Da eine gewisse Botschaft, du sendest, denn ich glaube ja auch, das zu tun, was ihr tut und so erfolgreich zu sein, braucht ihr ja auch Top -Experten in eurem Bereich. Das heißt, ihr braucht ja eigentlich auch die creme de la creme, genau diese Inhalte auch zu vermitteln und auch dieses Trust -Thema, was ihr ja wahrscheinlich habt, was wir so komplett unter einen Scheffel fallen lassen haben, weil ihr wollt ja große Summen von den Menschen haben, die müssen euch zu 100 % vertrauen. dann bekommt, wenn ihr Menschen habt, auch wirklich die Expertise dahinter haben, weil ihr konkurriert gegen die Großen. Das heißt, ist das eine bewusst gewählte Strategie oder ist das auch wieder was, eher so, weil sich das für dich richtig und wichtig anfühlt, hast du das so nach außen getragen? Also klingt jetzt blöd, aber du weißt, was ich meine. Ist das bewusst gewählt oder ist das auch eher so was? Du bist halt so und deswegen ist das so gewachsen.

Suraj: Es ist tatsächlich bei uns sehr wenig bewusst gewählt, wir wirklich, wie am Anfang gesagt, so bisschen naiv an die Sache rangehen. Wir haben das Konstrukt, dass wir sagen, jeder Mitarbeiter bei uns im Unternehmen ist ein Unternehmer. Also du bist Unternehmer im Unternehmen. Das hat vorne Nachteile. Die Nachteile sind, dass dadurch, dass ich selber Sales mache, dass ich selber bei Bestandskontrollen dass ich wenig Zeit für Coaching habe. Ich habe sehr wenig Zeit mit den Mitarbeitern in einen intensives Coaching zu gehen. Das habe ich nicht. Ja, wirklich nicht. Da fehlt mir die Zeit, weil ich in Strategien drin bin. Ich bin gefühlt überall. Was allerdings dazu führt, dass der Mitarbeiter trotzdem seine Ziele hat und selber auf die Idee kommen muss oder Ideen aufbereiten muss und sagen muss, okay, was könnten wir machen? Und die One -on -ones, die wir haben, ist es immer so. Wir haben ein Template. In dem Template beginnt es erstmal. Wie geht es dir? Was könnten wir vielleicht bei Portogon besser machen? Das sind so die Fragen, die werden immer gestellt am Anfang. Was könnte ich besser machen als deine Führungskraft? Und dieses Temp. Ja.

Ann-Kathrin De Moy: muss euch mal kurz verbrechen. Sorry, alle Zuhörerinnen, ihr müsst ohne mich weitermachen. Ich höre nämlich das Baby schreien, das ist früher wach geworden als der geplante Zeitplan. Ich kann Nico damit nicht alleine lassen. Macht ihr mal weiter. Danke, dass du da warst und ich ruf mich mal kurz raus.

Suraj: Ja.

Suraj: Danke, Anni. Bis dann. Klar.

Heinz-Georg Geissler: Na gut 37 Minuten ist auch schon eine lange Durchhaltezeit. Vielen Dank.

Suraj: Also schon super. Ja, gut geschlafen. Ja. Genau. Also im Grunde genommen sind die One -on -ones bei uns. ist Template, das ist jederzeit online und der Mitarbeiter kann dann in dieses Template eintragen. Zum Beispiel wir haben immer die One -on -ones am Mittwoch und Montag sieht er irgendwas, was ihm gar nicht gepasst hat, dann schreibt er das rein und am Mittwoch haben wir das Thema auf der Agenda. Und da geht es halt immer darum, dass wir beginnen. Wie geht es dir? Was kann Vortagon besser machen? Was kann Sowatsch besser machen?

Heinz-Georg Geissler: Auf Wiedersehen.

Suraj: Aber da geht es auch sehr stark darum, du hast jetzt das Ziel, wie erreichen wir das? Was sind deine Vorschläge? Was sind deine Ideen? Also wir arbeiten schon sehr mit Arbeiter konzentriert in diesen Punkten, zu verstehen. Und mein Ziel ist es dann nicht die Lösung vorzugeben, sondern eher die Anreize zu geben, eine Lösung zu schaffen.

Heinz-Georg Geissler: klingt ja interessant von daher, weil viele Unternehmen, je größer sie sind, umso schlimmer wird es. Dann haben die ihren 360 Grad Feedback, wenn es gut läuft, Termin einmal im Jahr. Da wird dann viel runtergeschrieben. Zusätzlich okay, aber die haben dann oftmals eben nur den. Da wird dann alles aufgeschrieben und wenig umgesetzt wahrscheinlich. Aber ihr macht das ja quasi dann irgendwo unterstützend im Tagesgeschäft.

Suraj: Ja, haben wir auch aber. Zusätzlich.

Suraj: Ja.

Heinz-Georg Geissler: und habe es dann auch sehr einfach. Dieser 360° -Termin ist dann wahrscheinlich ohne größere Überraschung zum Beispiel und fügt sich einfach gut in die Landschaft ein.

Suraj: Genau.

Suraj: Genau, also wöchentlich haben wir diese One -on -ones, wo wir jede Woche einfach mit dem Mitarbeiter über die Ziele sprechen. Wir haben Quartalsziele als OKRs und normale numerische Ziele und das wird einfach jede Woche besprochen.

Heinz-Georg Geissler: Und ja, im Hinblick auf die Zeit, was passiert, wie gehst du persönlich mit den Zeiten es in der Finanzbranche so richtig scheiße läuft. Also, keiner hat Bock zu investieren. Die Leute halten ihren Geldbeutel zusammen. Wie gehst du mit den saugen Gurken Zeiten

Suraj: Ja, die gibt es immer, die gibt es überall. Die Frage ist halt allerdings, was kannst du als Unternehmen in diesem Bereich überhaupt machen? Also es gibt mehrere Wege. Du kannst zum Beispiel sagen, okay, die Neukunden funktionieren gerade nicht. Ich gucke, dass ich Bestandskunden entwickle, dass man das so ein Upsell macht, ein Cross -Sale oder ähnliches oder halt wirklich entwickelst. Bei uns ist es so, dass wir ja Volumen transferieren. Also es läuft über unsere Plattform Volumen und wir gucken dann zum Beispiel auch Wo helfen wir im Marketing -Themen? Wo helfen wir in Themen der Aufmerksamkeit bei den Investoren? Wir helfen auch in Connections untereinander, weil wir haben ja einen Marktplatz. Und durch diesen Marktplatz haben wir auf beiden Seiten natürlich sehr viele Leads, sehr viele Asset -Managers, sehr viele Disziplotoren. Wir machen aber dann aktiv die Vernetzung tatsächlich. Also spielen dann den Date -Doctor und gucken, was haben wir da für ein Produkt. vergleichen das mit den Anforderungen der Disputoren und verlassen uns dann nicht auf den Marktplatz, dass das automatisiert passiert, sondern greifen ein und sorgen für aktive Vernetzung und helfen dann wieder, Aufschwung zu generieren im Volumen.

Heinz-Georg Geissler: Also so ein bisschen sich den Themen widmen, die sonst vielleicht auch manchmal, wenn es gut läuft, bisschen liegen bleiben.

Suraj: Absolut richtig. Bei uns ist es allerdings auch so, dass die Account Manager, also die Bestandskundenbetreuer, am Erfolg der Kunden partizipieren, also auch monetär.

Heinz-Georg Geissler: Wie viel, zum Abschluss müssen wir langsam kommen, viel, noch eine wichtige Frage glaube ich, wie viel Prozent seid ihr Techies in der Firma, weil eure Software darf ja wahrscheinlich auch nie stehen bleiben und wie wichtig ist das große Thema Cyberg Security dabei?

Suraj: Ja. Ja.

Suraj: Das ist ein sehr, wichtiges Thema, Cybersecurity. Und deswegen ist unser Tech -Team das größte Team. Wir haben mit Tech und Product etwa zwischen, also wenn ich prozentual sagen würde, ich glaube zwischen 30 und 40 Prozent sind bei uns wirklich die Entwickler. Und alles andere sind dann die anderen Abteilungen. Also jeder Dritte ist bei uns eigentlich Entwickler. Wir auch das Ziel, dass die Entwickler hier in Deutschland sitzen.

Heinz-Georg Geissler: Ja.

Suraj: Wir haben auch einen CTO, hier ist, der das alles dann koordiniert. Und da ist Cybersecurity insbesondere, wenn man mit Banken arbeitet, ganz, ganz weit oben. Wir sind ISO zertifiziert und solche Geschichten, also die Zertifizierungen legen wir dann wieder sehr, hoch an. Gucken, dass alles natürlich dann auch funktioniert, weil die Banken sonst natürlich nicht mit ihr arbeiten können.

Heinz-Georg Geissler: Server in Frankfurt.

Suraj: So war Ende EU ja.

Heinz-Georg Geissler: in der EU. Das ist ja dann die Hauptsache.

Suraj: Genau, Also teils auch in Frankfurt, aber ich glaube nicht alle.

Heinz-Georg Geissler: Ja, ja, so rasch. war ein spannender Einblick in eine ganz andere Welt, zumindest für mich, glaube ich, für die meisten von den Zuhörenden auch. Tolle und spannende Insights, die du uns gegeben hast aus einer spannenden Branche. Ja, eröffnet noch mal eine Nische mehr, wo man sich mit befassen kann, wenn man sich für Finanzen generell interessiert. Vielen Dank dafür. Und wenn jetzt die noch Fragen haben oder sich mit dir vernetzen möchten, wie erreichen Sie sich am leichtesten?

Suraj: Am besten einfach über LinkedIn. Wie ich schon gesagt habe, da bin ich schon ziemlich aktiv und kriege dann die Nachrichten direkt. Also einfach darüber vernetzen und Fragen stellen.

Heinz-Georg Geissler: Perfekt, das packen wir dann auch noch in die Show Notes und bedanken uns super herzlich für das Gespräch, für das Interessante und wünschen dir alles Gute für die Zukunft. spannende.

Suraj: Ja?

Suraj: Ja, danke, dass ich dabei sein durfte und gleichfalls.

Heinz-Georg Geissler: Dann tschüss, machs gut!

Suraj: Bis dann, machs gut, Josh. Ciao.

Heinz-Georg Geissler: Ja, jetzt haben wir Anni leider verloren unterwegs, aber...

Suraj: Ja, das ist ja nicht schlimm,